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全面质量管理(TQM新疆演示版1)20090109-0112_图文


质量管理培训材料

2010年11月

学习内容介绍
质量管理课程是工商管理等管理类专业的基础课程,是管理理论教学的必修课。 本次学习的目的是通过学习使大家对以下基本理论和基本方法有所了街: 1 了解质量管理的基本原则,树立现代质量观; 2 了解世界质量管理的发展趋势及我国质量管理现状; 3 掌握质量和质量管理的有关概念; 4 掌握质量管理的技术与方法,学会运用质量管理中的主要统计技术。 质量管理是一门实践性很强的学科 ,要求大家具有一定的管理学基本知 识、生产与运作管理的实践和理论知识

本门学习的任务是使大家在理解一定的质量管理基本理论和基本方法的基 础上,有意识地树立现代质量意识,培养大家精益求精和严谨的工作态度, 以及善于运用统计技术进行定量分析的能力。

引 言
? 质量管理的三个历史衍变阶段分别是:事后质量 检验阶段、统计质量控制阶段、 全面质量管理阶 段。 (1)事后检验阶段 ? 科学管理公认的首创者是美国的泰罗。1911年他 发表了经典著作《科学管理原理》,在该著作中, 他主张把产品的检查从制造中分离出来,成为一 道独立的工序。这促成了质量管理的第一阶段— —事后检验阶段。

(2)统计质量检查阶段 ? 二战初期,美国大批生产民用品的公司转 为生产各种军需品。当时面临的一个严重 的问题是由于事先没有办法控制废品的产 生。1941年和1942年,美国制定了一系列 战时质量管理标准。相对于检验把关的传 统管理来说,统计质量管理是概念的更新、 检查职能的更新,是质量管理方法上的一 次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制 造过程,在实践当中难免过分强调数理方 法的运用,而对有关的组织管理工作有所 忽视。

(3)全面质量管理阶段 ? 全面质量管理(TQM)这个名称,最先是20 世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆 提出。它是在传统的质量管理基础上,随 着科学技术的发展和经营管理上的需要发 展起来的现代化质量管理,现已成为一门 系统性很强的科学。

全面质量管理与质量检验对比表
对比项目 全面质量管理 单纯质量检验 限于生产现场,是生产、 执行性的质量管理
对标准负责,限于保证 既定标准,产品质量指 其规格符合性,注意质 量的经济性差 以事后把关为主

管理特性 与市场、社会紧密联系,是生产经 营性质的管理
把满足客户需要放在第一位,以既 管理目标 定的标准为基本,以用户需要为导 向,产品质量上要视其适用性,并 讲求质量经济性,注意功能成本分 析与评价 管理重点 防检结合,以防为主,重在提高, 致力于管理影响产品质量的各项因 素 管理过程 实行市场调查预测、设计、试制、 制造、销售、售后服务全过程的管 理

限于生产制造阶段

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管理人员 管理方法 手段

实行全员参加的质量管理

依靠少数技术检验人员

实行改善组织管理、革新生产技术 主要用技术检验方法 和应用科学方法(以数理统计为基 本方法手段),三结合的综合治理、 系统管理 既管理产品质量,又管工程(工序) 管理对象仅限于产品质 质量和工作质量,不仅保证产品质 量 量让客户满意,还要物美价廉,降 低生产和使用成品,供货及时,服 务周到 实行严格的标准化,不仅贯彻产品 技术标准,而且要求管理业务、技 术方法的标准化 标准化差

管理对象

管理标准

什么是“质量”?
? 所谓质量,通常包括两种含义。一种是狭义的质 量,就是指产品质量;广义的质量,则包括产品 质量、工程质量和工作质量。
质量(广义)

产品质量

工程质量

工作质量

产品质量

质量

工程质量

工作质量

性能 寿命 可靠 安全 经济 美观 操作者因素形成的质量 机器设备形成的质量 原材料形成的质量 工艺方法形成的质量 生产环节形成的质量 生产技术组织工作质量 生产服务工作质量 生产计划工作质量 其他生产经营管理工作质量

国家标准对质量下的定义: ? 质量是产品或服务满足明确或隐含需 要能力的特征和特性的总和。

什么是全面质量管理(TQM)?
? 全面质量管理定义:为了能够在最经济的 水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件 下进行市场研究、设计、制造和售后服务, 把企业内各部门的研制质量、维持质量和 提高质量的活动构成为一体的一种有效的 体系。

ISO9000对TQM的定义
? 一个组织以质量为中心,以全员参与为基 础,目的在于通过让顾客满意和本组织所 有成员及社会受益而达到长期成功的管理 途径。

TQM与ISO9000
两者关系: 基础与发展 静态与动态

共同点:
◆ 强调以顾客为中心,满足顾客需求。
◆ 强调领导的重要性。

◆ 强调持续改进,按PDCA科学程序进行。
◆ 要求实行全员、全过程、全要素的管理。 ◆ 重视评审和审核。

差异点:
◆ ISO9000 标准具有一致性,在一定 的时间内保持稳定。 ◆ TQM 不局限于“标准”的范围,不间断 寻求改进机会,研究和创新工作方法,以 实现更高的目标。

全面质量管理TQM

质量管理体系ISO9004

质量保证体系ISO9001

企业原体系 质量管理层次

全面质量管理是“四全”的管理
(1)对全面质量的管理:对广义的质量管理; (2)对全过程的质量管理:包括市场调查、预测、 计划、设计、试制、制造、检验和销售; (3)全员参加的管理:要求企业的党、政、工、团 各级领导,到生产、后勤、服务等各类人员在自 己的岗位上对产品质量负起责任; (4)全面采用科学的方法。

全面质量管理的基本观点
(1)“下道工序是顾客,用户第一”的观点; (2)“产品质量是设计、制造出来的,不是检查出 来的”,这就是预防为主的观点; (3)“全面质量管理是每个员工的本职工作”的观 点; (4)“一切用数据说话”的观点。

TQM的内涵
(1)强烈地关注顾客。 ? 从现在和未来的角度来看,顾客已成为企业的衣 食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受 到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值, 其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得 市场,创造价值的关键”。为此,全面质量管理 要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务 流程的管理中,即从市场调查、产品设计、试制、 生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环 节都应该牢固树立“顾客第一”的思想,不但要 生产物美价廉的产品,而且要为顾客做好服务工 作,最终让顾客放心满意。

(2)坚持不断地改进。 ? TQM是一种永远不能满足的承诺,“非常好” 还是不够,质量总能得到改进,“没有最 好,只有更好”。在这种观念的指导下, 企业持续不断地改进产品或服务的质量和 可靠性,确保企业获取对手难以模仿的竞 争优势。

(3)改进组织中每项工作的质量。 ? TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产 品有关,并且还与组织如何交货,如何迅 速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更 好的售后服务等都有关系。

(4)精确地度量。 ? TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量, 然后与标准和基准进行比较以发现问题,追踪问 题的根源,从而达到消除问题、提高品质的目的。

(5)向员工授权。 ? TQM吸收生产线上的工人加入改进过程,广泛地 采用团队形式作为授权的载体,依靠团队发现和解 决问题。

为什么要进行TQM?
? TQM为什么能够在全球获得广泛的应用与发展,与 其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说, TQM可以为企业带来如下益处: (1)缩短总运转周期 (2)降低质量所需的成本 (3)缩短库存周转时间 (4)提高生产率 (5)追求企业利益和成功 (6)使顾客完全满意 (7)最大限度获取利润

全面质量管理的八大原则
(1)以顾客为中心 ? 全面质量管理的第一个原则是以顾客 为中心。在当今的经济活动中,任何一个 组织都要依存于他们的顾客。组织或企业 由于满足或超过了自己的顾客的需求,从 而获得继续生存下去的动力和源泉。全面 质量管理以顾客为中心,不断通过PDCA循 环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。

客户满意的内涵
? 客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。 1.产品满意,是指企业产品带给顾客的满足状态,主要是产 品的质量满意、价格满意。 2.服务满意,要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生 命周期的不同阶段采用相应的服务措施,并以服务质量为 中心,实施全方位、全流程的服务。 3.社会满意,指的是客户在企业产品和服务的消费过程中, 所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追 求先进文化,遵循诚信原则促进社会和谐。

? 顾客最关注的是卓越的产品质量、优质的服务、 货真价实,以及按时交货。顾客眼中的价值是从 产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利 益。收益主要包括:所获效用;实用性,购物享 受等;成本主要包括:金钱支出;为获得满足所 花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种 不便等。而顾客所获得产品的功能主要体现在产 品效用、利益,以及隐含的个性化需求。

? 而“顾客完全满意”就是倡导的一种“以 顾客为中心”的文化。企业把顾客放在经 营的中心位臵,让顾客需求引导企业的决 策。在那些建立“顾客完全满意”管理模 式的企业当中,企业需要了解顾客及其业 务,了解他们使用产品的目的、时间、方 式、周期;企业需要以顾客的角度进行思 考,即“用顾客的眼睛看世界”。

顾客投诉的“冰山”模型
5%--正式投诉

35%--在不同场合表示不满意

60%--客户不表达,放在心上

客户 不 满

机会

改进

客 户 满 意

(2)领导的作用 ? 全面质量管理的第二大原则是领导的 作用。一个企业从总经理层到员工层,都 必须参与到质量管理的活动中来,其中, 最为重要的是企业的决策层必须对质量管 理给予足够的重视。在我国的《质量管理 法》中规定,质量部门必须由总经理直接 领导。这样才能够使组织中的所有员工和 资源都融入到全面质量管理之中。

? 在ISO9001中明确提出: 最高管理者应通 过以下活动,对其建立、实施质量管理体 系并持续改进其有效性的承诺提供证据: a)向组织传达满足顾客和法律法规要求 的重要性; b)制定质量方针; c)确保质量目标的制定; d)进行管理评审; e)确保资源的获得。

质量方针
? 质量方针的含义? ? 质量方针是由企业的最高管理者正式发布的 该组织的总的质量宗旨和质量方向。含义有: (1)质量方针是企业的总方针的一个组成部分。 (2)质量方针是企业内各部门和全体人员执行 质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依 从的行动指南。 (3)质量方针是指导企业的成员沟通意见和开 展质量活动的一般规定,显然它给企业的各级管 理者理供了一定自主权。

(3)全员参与 ? 全面质量管理的第三大原则就是强调 全员参与。在70年代,日本的QC小组达 到了70万个,而到目前为止我国已注册的 QC小组已经超过了1500万个,这些QC 小组的活动每年给我国带来的收益超过 2500亿人民币。因此,全员参与是全面质 量管理思想的核心。

(4)过程方法 ? 全面质量管理的第四大原则是过程方 法,即必须将全面质量管理所涉及的相关 资源和活动都作为一个过程来进行管理。 PDCA循环实际上是用来研究一个过程, 因此我们必须将注意力集中到产品生产和 质量管理的全过程。

全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环, PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处 理(Action)的简称,是全面质量管理反复经过的四 个阶段。 1、PDCA循环的工作原理

PDCA循环的过程,就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。

2、PDCA循环的步骤 每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步 骤: P阶段: (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中,找出对质量影响最大的因素, 即主要原因。 (4)针对原因,研究措施,制定对策和计划。

D阶段:

(5)按预定计划的对策,认真执行。 C阶段: (6)检查执行效果。 A阶段: (7)巩固成绩,进行标准化。 (8)寻找遗留问题,为下一个PDCA循环提供依 据。

(5)系统管理 ? 全面质量管理的第五个原则是系统管 理。当我们进行一项质量改进活动的时候, 首先需要制定、识别和确定目标,理解并 统一管理一个有相互关联的过程所组成的 体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门 的事情,因而需要我们组织所有部门都参 与到这项活动中来,才能够最大限度地满 足顾客的需求。

(6)持续改进 ? 全面质量管理的第六个原则是持续改 进。实际上,仅仅做对一件事情并不困难, 而要把一件简单的事情成千上万次都做对, 那才是不简单的。因此,持续改进是全面 质量管理的核心思想,统计技术和计算机 技术的应用正是为了更好地做好持续改进 工作。

(7)以事实为基础 ? 有效的决策是建立在对数据和信息进 行合乎逻辑和直观的分析的基础上的,因 此,作为迄今为止最为科学的质量管理, 全面质量管理也必须以事实为依据,背离 了事实基础那就没有任何意义,这就是全 面质量管理的第七个原则。

(8)互利的供方关系 ? 全面质量管理的第八大原则就是互利 的供方关系,组织和供方之间保持互利关 系,可增进两个组织创造价值的能力,从 而为双方的进一步合作提供基础,谋取更 大的共同利益。因此,全面质量管理实际 上已经渗透到供应商的管理之中。

供应商管理的六大原则是什么?
? ? ? ? ? ? 筹码原则 选择、竞争与考核原则 辅导原则 博弈原则 跟踪与控制点原则 互惠原则

产品品质验收依据主要有哪些?
? ? ? ? ? ? ? ? 供应商交货单 供应商检验报告 产品采购单 生管系统物料单 产品部件工程书 产品检验规范 规格样品 产品ECN(工程变更单)变更单

全面质量管理的基础工作
1、标准化工作:包括产品标准化和工作标准化两个 方面。 (1)产品标准化是指在现代化大生产中工业产品品 种、规格的简化,尺寸、质量和性能方面的统一 化。 (2)工作标准化包括业务标准化和作业标准化。业 务标准,是指对各部门业务工作的一些具体规定, 如技术管理规定、设备管理规定等。作业标准包 括工艺流程、操作规程、装配作业程序等。

2、计量工作:包括计量、测试、化验、分析工作, 是保证零部件互换,确保产品质量的重要手段和 方法。没有计量的准确性,或不能保证技术工作 的准确性,就不可能正确贯彻执行技术标准。
(如英制和公制) (1)抓好计量器具的正确、合量使用,要严格贯彻执行量 具使用和维护规程及责任制度。 (2)抓好计量器具的严格鉴定,保证量具的准确和统一。 (3)计量器具要及时修理和报废。 (4)计量器具要妥善保管,做到按照有关规定,精心保养, 经常保持润滑良好。 (5)改革和引进先进的计量工具和计量方法,实现检测手 段现代化。

3、质量情报工作: (1)从产品实际使用过程中,收集有关产品质量信 息。如收集用户意见、调查产品耐用性、可靠性、 经济性,调查产品实际完成的工作量或达到的能 力等 (2)从制造过程和生产准备过程中收集有关工序质 量、工作质量和产品质量的信息、记录、数据等 资料。 (3)从生产同类产品的国内外同行业,收集产品质 量情报,收集国内外科学技术情报。 (4)组织市场调查,系统地收集市场供需变化情报, 提高预测产品质量发展趋势的能力。

4、质量教育工作: (1)全面质量管理的宣传、普及教育; (2)技术业务教育和培训。
5、质量责任制: ? 建立健全的质量责任制就要对每个科室、车间、 班组和个人都明确地规定他们在质量工作中的具 体任务、责任和权力,以便做到质量工作事事有 人管,人人有责任,办事有标准,工作有检查, 经济责任明确。

全面质量管理的推行步骤
? 在具体推行过程中,我们可以从以下几个步骤来 实施—— 步骤一:通过培训教育使企业员工牢固树立“质 量第一”和“顾客第一”的思想,制造良好的企 业文化氛围,采取切实行动,改变企业文化和管 理形态。 步骤二:制订企业人、事、物及环境的各种标准, 这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和 高效性。

步骤三:推动全员参与,对全过程进行质量控制 与管理。以人为本,充分调动各级人员的积极性, 推动全员参与。只有全体员工的充分参与,才能 使他们的才干为企业带来收益,才能够真正实现 对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企 业在推行TQM过程中,采用了系统化的方法进行管 理。 步骤四:做好计量工作。计量工作包括测试、化 验、分析、检测等,是保证计量的量值准确和统 一,确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。

步骤五:做好质量信息工作。企业根据自身 的需要,应当建立相应的信息系统,并建 立相应的数据库。 步骤六:建立质量责任制,设立专门质量管 理机构。全面质量管理的推行要求企业员 工自上而下地严格执行。从一把手开始, 逐步向下实施;TQM的推行必须要获得企业 一把手的支持与领导,否则难以长期推行。

质量管理核心
质量管理

质量策划

质量保证

质量控制

质量改进

质量管理核心-质量策划
分析现有质量机构优势、 劣势,整合公司质量资 源,形成合力,有效发 挥质量管理效能 针对出口、大项目、新 产品开发项目进行预先 质量策划,确保全过程 受控和产品品质

质量机构

质量目标

质量 策划

项目策划

制订质量短中期规划, 将各目标分解到相关部 门;定期分析和改进, 并完善相应的考核激励 机制

品牌塑造

组建品牌策划小组,考 虑从市场营销、技术、 质量等方面做品牌推进 计划

质量策划的涵义
? GB/T 19000—ISO9000族标准提出的基本工作方法 是:首先制定质量方针,根据质量方针设定质量 目标,根据质量目标确定工作内容(措施)、职 责和权限,然后确定程序和要求,最后才付诸实 施,这一系列过程就是质量策划的过程。质量策 划是质量管理的一部分,致力于制定质量目标并 规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

? 在质量管理中,质量策划的地位低于质量方针的 建立,是设定质量目标的前提,高于质量控制、 质量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质 量改进只有经过质量策划,才可能有明确的对象 和目标,才可能有切实的措施和方法。因此,质 量策划是质量管理诸多活动中不可或缺的中间环 节,是连接质量方针(可能是“虚”的或“软” 的质量管理活动)和具体的质量管理活动(常被 看作是“实”的或“硬”的工作)之间的桥梁和 纽带。

质量策划的范围
(1)有关质量管理体系的策划 ? 这是一种宏观的质量策划,应由最高管理者负 责进行,根据质量方针确定的方向,设定质量目 标,确定质量管理体系要素,分配质量职能等。 在组织尚未建立质量管理体系而需要建立时,或 虽已建立却需要进行重大改进时,就需要进行这 种质量策划。
? 质量管理体系(QMS)

质量管理体系(QMS)
? 定义:质量体系是指“为了实施质量管理 的组织机构、职责、程序、过程和资源” (引自ISO8402-94)。并有两条注解: ? 1.质量体系所包含的内容仅需满足实现质 量目标的要求; ? 2.为履行合同、贯彻法规和进行评价,可 要求提供体系中已确定的要素实施的证实。

(2)有关质量目标的策划 ? 组织已建立质量管理体系虽不需要进行曲重大改 变,但却需要对某一时间段(例如中长期、年度、 临时性)的业绩进行控制,或者需要对某一特殊 的、重大的项目、产品、合同和临时的、阶段性 的任务进行控制时,就需要进行这种质量策划, 以便调动各部门和员工的积极性,确保策划的质 量目标得以实现。例如每年进行的综合性质量策 划(策划结果是形成年度质量计划)。这种质量 策划的重点在确定具体的质量目标和强化质量管 理体系的某些功能,而不是对质量管理体系本身 进行改造。

(3)有关过程的策划 ? 针对具体的项目、产品、合同进行的质量策 划,同样需要设定质量目标,但重点在于规定必 要的过程和相关的资源。这种策划包括对产品实 现全过程的策划,也包括对某一过程(例如设计 和开发、采购、过程运作)的策划,还包括对具 体过程(例如某一次设计评审、某一项检验验收 过程)的策划。也就是说,有关过程的策划,是 根据过程本身的特征(大小、范围、性质等)来 进行的。

(4)质量改进的策划 ? 质量改进虽然也可视为一种过程,但却是一 种特殊的、可能脱离了企业常规的过程。因此, 更应当加强质量策划。如果说有关过程的策划一 旦确定,这些过程就可以按策划规定重复进行的 话,那么质量改进则不同,一次策划只可能针对 一次质量改进课题(项目)。这样,质量改进策 划就可以有是经常进行的,而且是分层次(组织 及组织内的部门、班组或个人)进行的。质量改 进策划越多,说明组织越充满生机和活力。

产品设计的质量职能
? 统计资料表明,产品质量的好坏,约60﹪~70﹪是由产品 设计的质量所决定的。因此,必须加强产品设计的质量管 理。产品设计的质量职能主要是: (1) 根据市场调研结果,掌握用户质量要求,做好技术经 济分析,确定适宜的质量水平; (2) 严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要求开展 工作,对设计质量进行控制; (3) 安排好“早期报警”,包括设计评审、故障分析、实 验室试验、现场试验、小批试验等,把设计造成的先天性 缺陷消灭有形成过程之中; (4) 做好质量特征重要程度的分级和传递,使其他环节的 质量职能按设计要求进行重点控制,确保符合性质量。

质量管理目标
? 设定目标就是要把问题解决到何种程度, 也是为检查效果提供标准。要注意以下几 个问题: 1、目标设定要与问题对应。 2、目标要非常明确,要能够量化检查。 3、目标的确定要实事求是,既具有挑战性, 又要经过努力能够实现。

质量管理核心-质量保证
建立以Q+三级标准为 基准线的ISO9001质量 体系;并定期监督体系 运行质量 提高基层管理人员管理 水平;技术人员的质量 知识和技能;一线工人 的岗位技能

质量体系

质量流程

质量 保证

质量培训

对现行的质量体系流程 和职责进行精简、优化, 以提高效率和有效性

供方管理

由被动的供方进货检验 转变为主动出击,参与 供方质量改进;同时完 善现有的供方管理标准

质量保证
? 为使人民确信某实体能满足质量要求,而 在质量体系中实施并根据需要进行证实的 全部有计划、有系统的活动,称为质量保 证。

? 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。 ? 内部质量保证是企业管理的一种手段,目的是为 了取得企业领导的信任。 ? 外部质量保证是在合同环境中,供方取信于需方 信任的一种手段。 ? 因此,质量保证的内容绝非是单纯的保证质量, 而更重要的是要通过对那些影响质量的质量体系 要素进行一系列有计划、有组织的评价活动,为 取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证 据。

MRB:材料审查会议

顾客质量保证 1. 根据顾客要求和期望进行产品开发、设计; 2. 与顾客就产品规格质量标准等事项达成一致; 3. 针对顾客反馈及其审核不符合项进行PDCA循环改善 4. 对装配工厂提供技术、质量支持,现场审核,改善建议。

质量管理核心-质量控制
提高实物检验水平,系 统性思考和预防性工作; 主动性发现问题、分析 问题、解决问题 建立有效的质量信息系 统,用科学的方法采集 、分析数据,提供精准 的决策依据 完善现有的产品试验控 制方法;分析今后统一 建立检测中心的可行性 ,以实现资源共享

质量信息

产品检验

产品试验

质量 控制
修改计量管理制度,完 善计量仪器管理方法, 提升计量等级水平 策划成立一个稽核检查 组,定期对程序文件、 规章制度、工艺等文件 的执行情况进行检查

计量管理

稽核管理

质量控制
? 为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质 量控制。这就是说,质量控制是为了通过监视质 量形成过程,消除质量环上所有阶段引起不合格 或不满意效果的因素。以达到质量要求,获取经 济效益,而采用的各种质量作业技术和活动。在 企业领域,质量控制活动主要是企业内部的生产 现场管理,它与有否合同无关,是指为达到和保 持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的 活动。质量检验从属于质量控制,是质量控制的 重要活动。

? 质量控制中的见证点和停止点 ? 在国际上,质量控制对象根据它们的 重要程度和监督控制要求不同,可以设臵 “见证点”或“停止点”。“见证点”和 “停止点”都是质量控制点,由于它们的 重要性或其质量后果影响程度有所不同, 它们的运作程序和监督要求也不同。

质量管理核心-质量改进
售后服务

QC小组

质量 改进

精品改进

编制QC小组活动计划和 奖励措施,提高全员参 与质量改进意识和分析、 解决问题能力

明确国内外售后服务建 设规划;提高售后服务 人员解决问题能力;积 极营造服务优先的氛围, 以迅速解决顾客问题

制订精品推进计划(在 产品设计、加工、装配 工艺、产品表面、包装、 随机文件等方面改进)

质量管理部门职责

质 量 策 划 质 量 保 证


质量机构 质量目标 项目策划 品牌塑造 质量体系 质量流程 供方管理 质量培训





负责策划公司质量机构及人力资源的配臵 负责策划公司年度质量目标,并落实分解到相关部门; 定期分析和改进,并完善相应的考核激励机制 负责策划出口、大项目、新产品开发项目的质量管理 工作 负责配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实施 负责建立以Q+三级标准为基准的ISO9001质量体系; 并定期监督体系运行质量;监督内控制度实施 负责质量体系流程和职责的精简、优化 负责供应商质量管理,包括质量考核、现场认证、质 量改进、跟踪等工作 负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施

职 质 量 控 制


产品检验 产品测试





负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程 的检验控制 负责全公司产品的测试和改进工作

质量信息 计量管理
稽核管理

负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪 负责计量器具和测试设备管理
负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件 的执行情况进行定期检查 负责售后服务工作,及时处理顾客反馈信息 负责组织QC小组活动

质 量 改 进

售后服务 QC小组

精品改进

负责配合技术部推进精品实施计划

质量团队的要求
1、需要树立的五种意识 (1)创新意识:是提高工作效率和效益的动力 之源。
(2)角色意识:品管部是服务部门,是给公司 各部门提供支援的部门;品管部的每一个人都要 各司其职、各尽其责。 (3)成本意识:要树立降低质量损失成本,就 是为公司创造效率的思想。 (4)执行意识:从职责、工作计划、安排上, 要不折不扣执行。

(5)绩效意识:所有工作体现在结果上,以结 果论英雄。

需要做到的五心
专 心 细 心 耐 心 安 心 用 心

品质目标的定性指标
? 主要有: 1)进料检验合格率、 2)制程生产不良率、 3)出货检验合格率 4)品质不良客诉率。

5W2H分析法
(1) WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什 么? (2) WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作? (3) WHERE——何处?在哪里做?从哪里入 (4) WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜? (5) WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责? (6) HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样? (7) HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水 平如何?费用产出如何?

品质机构设置的原则
? ? ? ? 坚持部门越少越好的原则。 坚持集权和分权相结合的原则。 坚持执行与监督分设的原则。 坚持管理层次,管理跨度适中的原则。

质量经理职业化的具体内容: ? 职业化技能; ? 职业化心态; ? 职业化形象; ? 职业化道德。
? 品质管理者的任务就是以有体系的品质管理为 基础,与下属和相关人员一道,全力以赴达成品 质目标。

品质事故如何处理?

? 出现品质事故并不可怕,可 怕的是束手无策…

品质事故的判定
? 因品质达不到品质标准因而引起消费者大量索赔; ? 因品质达不到品质标准而导致产品大批量报废; ? 因品质达不到品质标准而导致消费者出现人身伤害 现象; ? 因品质达不到品质标准而被质监局勒令停产整顿; ? 在生产过程中因产品品质低劣而导致设备大面积受 损; ? 在生产过程中因产品品质低劣而导致作业人员受到 人体伤害; ? 因品质达不到品质标准而致使购货方拒付款项。

? 不良后果: 1)造成企业资源大量损失; 2)造成企业效益大面积滑坡; 3)造成安全事故; 4)影响企业的社会形象和市场地位; 5)使企业失去应有的消费群体; 6)使企业的信誉度下降; 7)影响企业生产的连续性; 8)使企业被迫面临法律纠纷; 9)造成企业人心不稳,正常秩序受到威胁; 10)可使企业因元气大伤而从此一蹶不振。

警钟长鸣:三鹿毒奶粉事件
1、三鹿事件是如何发生的? ? 1987年左右,田文华正式任 三鹿总经理。她上任的“第 一板斧”就是砍掉三鹿自己 的郊区牧场,提出“奶牛下 乡,牛奶进城”模式。 ? 同时,三鹿与各县、乡、村 政府合作,由政府供地、三 鹿提供技术规范、农民个人 提供资金建设收奶站。各散 户奶农的奶都通过奶站最终 被集中至三鹿各家工厂。

田文华:原董事长、总经理兼党 委书记、全国劳动模范、“三八” 红旗手、享受国务院特殊津贴的 全国质量管理先进工作者。

? 这种模式在此后的20余年 中,让中国成为世界第三 大乳品国(仅次于印度和 美国),但也埋下了巨大 的隐患。这种模式只能对 应于中国乳企都各自偏于 一隅的时代。因为乳企在 一地独大时,是买方市场, 各个私人奶站都有求于乳 企。三鹿集团过去在河北 掌握着鲜奶的终极验收权, 奶站送来的奶如果不合格, 甚至可以当场倒掉,这种 较强的控制权一直持续到 2005年前后。

? 但2005年后,中国乳品业竞争加剧,各大乳 企纷纷在全国抢夺市场,河北省内也陆续新 开了众多工厂,各家的总产能严重超过了河 北省的奶源总量,开始出现各家抢奶源的现 象,此时,奶源由买方市场进入卖方市场, 奶站与乳企话事权易位。在实际运作中,乳 企无法监管奶站,政府管理又不到位,巨祸 最终酿成。

? 薛建忠是一个关键角色。以卖水为生的薛获得一 项特别的技术:生产去离子水,后者在一定温度 下可以将微溶于水的三聚氰胺融化,同时不破坏 其构造。借此,薛在县城附近建造了一家秘密工 厂,并在周遭搭建起初步的销售网络,为顾客做 好产品配比的服务相当“到位”。

2、事件发生的直接原因: (1)小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重 不适应。 (2)少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。为追求利润, 明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。 (3)三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。 (4)食品安全监督管理存在漏洞。 (5)社会监督软弱无力。 (6)地方政府处臵不力、报告不及时。

2、事件发生的根本原因: ? 根本原因是“四大缺失”: (1)个体经营者守法诚信意识缺失。 (2)企业社会责任感缺失。 (3)食品安全监管机制缺失。 “八顶大盖帽抓不住 一个 杀猪 的,十个部委管不住 一个造假 的. ” (4)领导干部宗旨观念和政治敏感性缺失。

三鹿事件的启示
? 归根到底是对科学发展观认识不足、贯彻 不力,背弃了以人为本这个核心,只重视 企业、产业做大做强,忽视产品质量安全; 只重视物质利益,忘记了人民群众的生命 健康安全。 ? 道德、良心和信用的沦丧。

? 做食品,就是做良心!

品质事故根源剖析
1、主观及能力方面的因素: 1)平时无风险意识,没有突发事件的应急准备; 2)综合素质较低,缺乏管理经验,缺乏应变能力。 2、客观因素: 1)企业体质不健全,权责不分明,或过于机械; 2)企业内部成员流动过大; 3)设备老化,工艺落后; 4)企业对公共关系不够重视。

处理品质事故的根本原则
1)建立健全的预防机制,尤其是关键工序; 2)增强质检人员的责任心,在奖惩制度上和 激励机制上制定出相应的措施; 3)加强对全体员工的培训教育,研发(设 计)、采购、生产、质检、物流每个环节 都不能忽视; 4)要预设应急方案,一旦发生质量事故能从 容应对,及时处理。

品质事故 现场或标本保护 及时减少损失

已发生品质事故处理的一般流程:

查清事故原因 制定解决方案 No 淘汰 方案选择 Yes 组织实施 Yes 过程监控 No 检查结果 资料存档 评估绩效 及时总结

质量成本控制
1、质量成本及其构成 ? 质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支 付的一切费用,以及因未达到质量标准而产生的 一切损失费用,这两方面费用的总和构成了质量 成本。 ? 世界顶尖的公司质量成本占总产值的7%-9%。 ? 质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成 本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设 立四个大科目,下设有二十几个明细科目,具体 内容如下:

(1)预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需 的各项费用。包括: ? 质量工作费:企业质量体系中为预防、保证和控制产品质 量,开展质量管理所发生的办公费,宣传收集情报,制定 质量标准,编制质量计划,开展质量管理小组活动,工序 能力研究,组织质量信得过活动等所支付的费用。 ? 质量培训费:为达到质量要求,提高人员素质,对有关人 员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培 训费用。 ? 质量奖励费:为改进和保证产品质量而支付的各种奖励, 如QC小组成果奖、产品升等创优奖、质量信得过集体和个 人奖、有关质量的合理化建议奖等。 ? 产品评审费:设计方案评价、试制产品质量的评审等所发 生的费用。 ? 质量改进措施费:为建立质量体系,提高产品及工作质量, 改变产品设计,调整工艺,开展工序控制,进行技术改进 的措施费用(属于成本开支范围部分)。 ? 工资及附加费:质量管理科室和车间从事专职质量管理人 员的工资及附加费。

(2)鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量要 求所需的费用。包括: ? 检测试验费:对进厂的材料,外购、外协件,配 套件,工量具,以及生产过程中的半成品、在制 品及产成品,按质量标准进行检查、测试,设备 的维修、校正所发生的费用。 ? 工资及附加费:指专职检验、计量人员的工资及 附加费。 ? 办公费:为检验、试验所发生的办公费用。 ? 检测设备折旧费:用于质量检测的设备折旧及大 修理费用。

(3)内部损失成本。是指产品出厂前因不满足规定 的质量要求而支付的费用。包括: ? 废品损失:无法修复或在经济上不值得修复的制 品、半成品及产成品报废而造成的净损失。 ? 返修损失:对不合格的产成品、半成品及在制品 进行返修所耗用的材料、人工费。 ? 停工损失:由于质量事故引起的停工损失。 ? 事故分析处理费:对质量问题进行分析处理所发 生的直接损失。 ? 产品降级损失:产品因外表或局部的质量问题, 达不到质量标准,又不影响主要性能而降级处理 的损失。

(4)外部损失成本。指产品出厂后因不满足规定的 质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等 而支付的费用。包括: ? 索赔费用:产品出厂后,由于质量缺陷而赔偿用 户的费用。 ? 退货损失:产品出厂后,由于质量问题,而造成 的退货、换货所发生的损失。 ? 保修费:根据合同规定或在保修期内为用户提供 修理服务所发生的费用。 ? 诉讼费:用户认为产品质量低劣,要求索赔,提 出申诉,企业为处理申诉所支付的费用。 ? 产品降价损失:产品出厂后,因低于质量标准, 进行降价造成的损失。

质量成本控制的步骤
? 质量成本控制一般分为三个步骤,即事 前、事中控制和事后处臵。 ? 事前确定质量成本控制的标准。 ? 事中控制监督质量成本的形成过程,这是 控制的重点。 ? 事后处臵查明造成实际质量成本偏离目标 质量成本的原因。

全面质量管理中的激励与沟通
1、什么是激励?
? 指人受到外力作用,能够满足人需要的期望, 从而产生一种内在的动力,去追求目标的心里 活动过程。

你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固 定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技 术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你 买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯(C. Francis)

激励原理

激 励

需求

动机

行为

需求 满足

新的需求

2、激励的作用
?激发积 极性
? 有没有激励,效果大不相同。 工作绩效 = 能力 × 激励水平 ? 企业是由人组成的,一个人加入一个组织是有目的 的:获得报酬?获得成就?为社会作出贡献?按时 计酬的员工仅发挥能力的20~30%(可保住饭碗); 充分激励后,可达到80~90%

?将个人和 企业目标 统一起来

个人目的和组织目的有时一致,有时不一致。 ? 组织是人的集合体,有自己的目标:赢利?获 得成就?为社会作出贡献? ? 必须认识、理解、尊重、用好每一个人,满足 他们的需要,激发他们的热情,是组织内的所 有人都为实现组织目标而努力。

?增强组织凝聚力,促进内部协调和统一。

激励的原则
1.物质利益原则。 2.公平原则。 3.差异化原则。 4.经济性原则。

根据需要而激励
? 马斯洛认为,从低级到高 级,一层一层地去追求满 足需要。 ? 某一特定时期,多种需要 同时并存,其中优势需要 主导人的行为,起着主导 的激励作用。 ? 低一级需要得到基本满足 后,高一级需要成为行为 驱动力。
自我实现需要
尊重需要

社交需要 安全需要
生理需要

? 激励某人,就要了解此人目前所处的需要层次, 着重满足这一层次或更高层次的需要。

3、期望理论
? 美国心理学家弗鲁姆于 1964年系统地提出了期望理论。 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关 系来研究激励的过程。 –基本内容:这种理论认为,人们对某项工作积极性 的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度 及实现可能性大小的评价。 –激发力量=效价×期望值 ? 激发力量:激励作用的大小 ? 效价:指目标对于满足个人需要的价值 ? 期望值:指采取某种行动实现目标可能性的大小

4、目标激励
? 目标设定的SMARTER原则

S
M A R T E R

Specific:明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标? Measurable:可评估的、可衡量的,一种可供比较判断的 标准。项目目标应准确的定义什么叫做完成(实现)。
Achievable:具挑战性。是指我们设计的目标,实现起来要 有一定的困难,并不是轻而易举地达到的,然而也并非不能 达到的 。 Realistic:切实可行的——努力可实现! Time And Resource Constrained:受时间和资源限制的 完成的时间、允许使用的资源 Exciting 激动人心的

Rivalry

竞争性的

沟 通
(1)什么是沟通?
沟通,是人与人之间通过语言、

文字、符号或其他的表达形式,
进行信息传递和交换的过程。 达成双方的一致性;消去彼

此的差异,找出共同点;双方在 生理状态或心理状态上,都能进
入一个共同的频道,达成彼此的 目的。

沟通模式
反馈 思想1

编码

通道

译码

思想2

发送者 噪声

接收者 背景
沟通过程模型图

沟通3原则
1.准确原则
? 准确是基本的原则和要求,在沟通中,只有 当你所用的语言和方式能为对方理解时,沟通也 才有效。这一点看起来简单,做起来未必容易。 在实际工作中,由于接收方对发送方的信息未必 能完全理 解,发送方应将信息加以综合并力求用 容易理解的方式来表述,这就要求发送方具有较 高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用 的语言,如此,才能克服沟通过程中的各种障碍。

2.逐级原则
? 在开展纵向沟通(包括向下沟通和向上沟 通)时,应尽量遵循“逐级”原则。 ? 在向下沟通时,由于经理下面往往还有主 管,主管下面还有普通职员,经理应设法使主 管人员位于信息交流的中心,尽量鼓励他们发 挥核心作用。但在实际工作中,经理可能会忽 视这一点,他会越过下级主管人员而直接向一 线人员发号施令,这可能会引起许多不良后果。 如果确实要这样做,经理也应事先与下级主管 进行沟通,只有在万不得已的情况下(如紧急 动员完成某项工作)才可以越级沟通。在向上 沟通时,原则上也应该遵循“逐级”原则才可 以越级报告。

3.及时原则 ? 信息只有得到及时反馈才有价值。 在沟通时,不论是向下传达信息,还是 向上提供信息,或者与横向部门沟通信 息,经理都应遵循“及时”原则。遵循 这一原则可以使自己容易得到各方的理 解和支持,同时可以迅速了解同事的思 想和态度。在实际工作中,沟通常因信 息传递不及时或接受者重视不够等原因 而使效果大打折扣。

(4)沟通失败的原因

诚信宽容
人与人之间最宝贵的是真诚、信 任和尊重,其桥梁是沟通。



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